หลังโควิด 2019 เราเริ่มเห็นการเปลี่ยนผ่านชัดเจนในที่ทำงานไทย ทีมเริ่มมี Gen Z เป็นสัดส่วนที่มากขึ้น ขณะเดียวกันหัวหน้างานและเพื่อนร่วมงานหลายคนยังเป็น Gen ก่อนหน้า (Millennial/Gen X) ที่เติบโตมากับการทำงานแบบเจอหน้าคุยตรง ๆ ความต่างนี้ทำให้คำว่า “team building คือ” อะไร ไม่ได้หมายถึงแค่ไปเล่นชักเย่อริมชายหาด หรือไป Outing ปีละครั้งอีกต่อไป แต่คือการออกแบบวิธีและ Culture ในการทำงานให้คนต่างรุ่น คุยรู้เรื่อง ทำงานร่วมกันได้ และไว้ใจกันพอจะลุยโจทย์ยาก ซึ่งคือหัวใจของ การสร้างทีมในปีนี้ครับ
ทำไมช่องว่างระหว่างรุ่นถึงชัดขึ้นหลังโควิด
ช่วงเรียนออนไลน์ยาวนานทำให้ Gen Z หลายคนพลาดการฝึกสกิลในการเข้าสังคมที่รุ่นก่อนเคยได้จากห้องเรียนและกิจกรรมมหาวิทยาลัย พลาดการตั้งคำถาม การโต้แย้งอย่างสุภาพ การนำเสนองาน การรับ Feedback อย่างตรงไปตรงมาต่อหน้าคนอื่น ความประนีประนอมเมื่อเห็นต่าง พอเข้าที่ทำงานจริงจึงเกิดอาการเงียบในห้องประชุม แต่อาจพิมพ์แรงในแชต หรือสื่อสารสั้นมากจนรุ่นพี่อาจไม่เข้าใจ หรือดูเหมือนว่าเป็นคน “ขาดความเกรงใจ”
ในทางกลับกัน Gen Z อาจมองว่า Gen อื่นทำงาน “ช้า ไม่ยืดหยุ่น” ซึ่งยังไม่รวมคุณค่าที่ Gen Z ให้กับ สุขภาพจิต ความหมายของงาน และสมดุลชีวิต ซึ่งถ้าองค์กรไม่ออกแบบงานให้ตอบโจทย์ ก็จะเจอการลาออกเร็วและแรงเสียดทานในทีม
Team building คือ อะไร
แก่นแท้ของ Team Building คือการทำให้ทีม สื่อสารชัด ตัดสินใจเร็ว รับผิดชอบร่วมกัน ไม่ใช่แค่ทำให้สนิทกันอย่างเดียว ซึ่งถ้ามีการสร้างทีมที่ดี ผลลัพธ์ที่ได้คือ
- ประชุมสั้นลงแต่ได้ข้อสรุปเร็วขึ้น
- ทำงานข้ามทีมแบบไม่สะดุด
- คุณภาพงานสม่ำเสมอแม้มีสมาชิกใหม่
- เมื่อมีความเห็นต่าง ทุกอย่างกลับไปที่ “ข้อมูลและกระบวนการ” มากกว่าอารมณ์ส่วนตัว
วิธีการสร้างทีมที่เข้ากับบริบทไทย ลงมือได้จริง
อย่างที่เราได้เน้นเสมอว่า การสร้างทีมไม่ใช่แต่การเอาทีมงานมาทำกิจกรรมร่วมกัน และไม่ใช่การวางเป้าหมายในการสร้างทีมที่มี Hard Skill เก่ง ๆ แต่เป็นการให้คนในทีมทุกคนสามารถทำงานด้วยกันได้อย่างราบรื่น
ทีมที่ยอดเยี่ยม ดีกว่าทีมที่มีแต่คนเก่ง
Simon Sinek
เริ่มจาก “งานจริง” ไม่ใช่แค่เกมสันทนาการ
หัวใจของ team building คือ การทำให้งานเดินหน้าได้ดีขึ้น ดังนั้นกิจกรรมควรผูกกับโจทย์งานจริง ให้ทีมได้ลองคิด-ลงมือ-ตัดสินใจร่วมกัน มากกว่าทำเกมสนุก ๆ แล้วจบ
Onboarding แบบเน้นการทำงานร่วมกับคนจริง
สัปดาห์แรกอย่าให้มีแค่คู่มือและอุปกรณ์ ควรเปิดวงคุยกันเป็นกลุ่มเล็ก ๆ ฝึกนำเสนอสั้น ๆ 3–5 นาที และ “จำลองสถานการณ์” ที่เจอบ่อยในบริบทไทย เช่น ขอเลื่อนกำหนดส่ง แจ้งลูกค้าเรื่องแก้งาน หรือการส่งต่องานข้ามทีม วิธีนี้ช่วยปรับโทนภาษาให้เข้ากัน ลดการตีความผิด และทำให้สมาชิกใหม่กล้าสื่อสารตั้งแต่วันแรกของ การ สร้าง ทีม
Reverse Mentoring เดือนละครั้ง
ให้พี่ ๆ ในทีมถ่ายทอดบริบทธุรกิจ วิธีตัดสินใจ และการอ่านใจความจากลูกค้า/ผู้บริหาร ขณะที่น้อง ๆ ก็แบ่งปันเครื่องมือดิจิทัลและขั้นตอนงานสมัยใหม่ เช่น เอกสารออนไลน์ การอัปเดตแบบอะซิงก์ และระบบอัตโนมัติ ทุกฝ่ายเรียนรู้กันจริง ไม่ใช่ถ่ายทอดทางเดียว
Flow การทำงานประจำที่ลดความคลาดเคลื่อน
กำหนดวิธีสื่อสารกลางของทีม เช่น แบบฟอร์มสรุปงานและบันทึกการตัดสินใจหน้าเดียว บันทึกข้อสรุปทุกครั้ง และทำประชุมทบทวนงานสั้น ๆ ทุกสองสัปดาห์ ใช้กรอบ “ข้อเท็จจริง–ผลกระทบ–ข้อเสนอ” เพื่อคุยกันบนข้อมูล ลดอคติ และทำให้ การ สร้าง ทีม เดินอย่างต่อเนื่อง
โค้ชทีมมากกว่าสั่งงาน
หัวหน้า หรือ Team Lead ควรกำหนด “ช่วงเวลาปรึกษา” ให้เข้าถึงได้โดยไม่ต้องนัดใหญ่ เปิดพื้นที่ปลอดภัยสำหรับฟีดแบ็กทั้งขึ้น–ลง และข้ามทีม เป้าหมายคือพัฒนาคนและกระบวนการ ไม่ใช่จับผิดว่าใครถูกหรือผิด
โปรเจกต์เล็ก 2 สัปดาห์ ต้องจบจริง
สร้างโปรเจกต์เล็ก ๆ โดยรวม 3-4 คนที่ต่าง Gen กัน เอาโปรเจกต์ที่เล็กพอจะเสร็จภายใน 10–14 วัน กำหนดผู้รับผิดชอบและเป้าหมายให้ชัด แล้วปิดท้ายด้วยการสรุปสิ่งที่เรียนรู้ต่อหน้าทีม ประสบการณ์สั้นแต่ถี่ สร้างความไว้วางใจและทักษะทำงานร่วมกันได้ดีกว่ากิจกรรมใหญ่ปีละครั้ง
สิ่งที่ควรหยุดทำ
ในความคิดเห็นของเรา เราคิดว่ากิจกรรมที่สนุกมากแต่ไม่มี “การบ้านหลังจบ” หรือเวิร์กช็อปทฤษฎียาว ๆ ที่ไม่แตะเคสงานจริง คนจะรู้สึกเสียเวลา และพฤติกรรมการทำงานจะไม่เปลี่ยน
วัดผลแบบไม่กดดัน
เริ่มจากตัวชี้วัดที่จับต้องได้ก่อน ประชุมได้ข้อสรุปตามเวลา งานแก้ซ้ำลดลง การส่งต่องานข้ามทีมลื่นขึ้น จากนั้นค่อยเสริมด้วยคะแนนความผูกพัน/การแนะนำองค์กร (Engagement/eNPS) รายไตรมาส และฟีดแบ็กจากทีมที่ทำงานร่วม เช่น ฝ่ายขายหรือบริการลูกค้า เมื่อแนวทางเวิร์ก จึงยึดเป็นมาตรฐานทีม